M&A(인수.합병)에 의한 조직 구성원 인식변화 및 사내커뮤니케이션 역활에 관한 연구
A Study on Changes of Employee Perceptions Following an M&A and the Roles of Internal Communication
- 주제(키워드) 사내커뮤니케이션 , M&A (인수합병) , 기업문화
- 발행기관 서강대학교 언론대학원
- 지도교수 신호창
- 발행년도 2010
- 학위수여년월 2010. 2
- 학위명 석사
- 학과 언론대학원 홍보
- 실제URI http://www.dcollection.net/handler/sogang/000000045863
- 본문언어 한국어
- 저작권 서강대학교의 논문은 저작권에 의해 보호받습니다
초록/요약
1997년 한국 금융시장은 국제적인 글로벌 경쟁체재를 갖추기도 전에 IMF라는 초유의 금융위기를 맞아 이전의 시장 확대를 위해 무리한 사업 투자는 부도로 이어져 기업의 생존을 심각하게 위협했고, 실제로 많은 기업들은 부도를 내고 회사 문을 닫는 사례가 속속 발생하였다. 안전성을 최고로 담보하는 금융기관들 역시 부실화로 인해 IMF를 빗겨갈 수 없었다. 본 연구는 지난 IMF 구제금융 기간에 기업의 부실화로 인해 인수, 합병을 시도한 보험사의 통합과정에서 발생하는 인수사와 피인수 사원간의 사내커뮤니케이션 수용에 대한 차이와 조직문화 속에서 발생하는 문화충돌의 불균형을 어떻게 하나의 통합된 문화로 이끌고 가며 이를 위해 어떤 종류의 커뮤니케이션을 통해 해결하였는지를 알아보고자 인수사, 피인수사 직원들을 대상으로 그들이 실제적으로 느낀 내막을 살펴보기 위해 면대면 심층인터뷰를 통해 살펴보았다. 기존의 선행된 M&A기업 연구는 외형적 통합에 초점을 맞추었고 특히 재무적 관점을 주로 다루었으며 통합 후 구조조정을 통해 조직의 슬림화와 기업효율화 방향에 초점을 맞추었다. 그러나 이런 인위적인 통합은 조직원과의 커뮤니케이션 부재로 종종 부정적인 영향을 미치고 M&A 본래의 취지인 ？시너지 효과？를 얻기보다는 자기 직장에 대한 불신과 동료간의 반목으로 이어지고 기업이 추구해야 할 성장발전 가능성을 저해하는 요소로 작용되기도 한다. 따라서 본 연구는 재무적 통합만이 아닌 조직원들과 소통을 통해 커뮤니케이션 하는 것이 조직통합에 있어 반드시 전제되어야 할 사항이라는 생각에서 출발하였다. 본 연구의 심층인터뷰 대상자는 대리, 과장, 차장 등 실무를 담당하던 직원을 대상으로 이루어졌고 대리는 본사근무이고 과장, 차장은 본사 경력과 지점을 운영하는 관리자를 대상으로 선정했으며 총 8명을 대상으로 인터뷰를 진행했다. 본 연구에서 제기한 연구 문제는 다음과 같다. 연구문제 1. M&A 후 인수사, 피인수사 사원간에 사내커뮤니케이션 수용에 대한 차이가 있는가? 연구문제 2. 합병 후 이질적인 조직문화 속에서 발생하는 문화충돌 내지 불균형 문화를 하나의 통합된 문화로 끌어내기 위해 어떤 커뮤니케이션을 통해 해결하는가? 분석결과 M&A이후 인수사, 피인수사 사원간의 사내커뮤니케이션 정보 습득의 통로에는 뚜렷한 차이점은 나타나지 않았지만 이를 받아들이는 수용의 태도에서는 확연한 차이를 보이고 있었다. M&A과정에선 회사에서 공식적으로 발표하고 조직원들의 이해를 돕는 작업이 거의 없었기 때문에 사원들 간의 커뮤니케이션은 외부 뉴스에 많은 신뢰를 두었고 대부분 비공식적인 채널인 입소문 등을 통해 자의적인 해석을 하였으며 앞으로 일어날 일에 대한 현상을 이해하는 태도를 보였다. 합병초기 서로 다른 이질적인 문화에 대해 서로 공감하지 않고 배타적인 태도를 지니는 정서로 문화충돌 현상을 갖고 있는 것을 발견하게 된다. 합병 당시 큰 기업이 작은 기업을 자연스럽게 흡수 통합하는 것이 통상적인 M&A방식이지만 본 연구를 대상으로 삼은 기업은 상대적 작은 기업이 자기보다 3배의 크기인 조직을 흡수 통합하는데 있어 많은 불균형 기업문화 현상을 지니고 있는 모습을 보였다. 특히 피인수사의 우수한 직원을 발굴. 육성하기 보다는 조직기구의 중첩을 이유로 기구를 축소하고 경험과 능력을 겸비한 조직원을 고연령의 잣대로 맞추어 구조조정 단행을 초기에 시행하였고 이로 인해 피인수 조직원에게는 항상 불안한 인사정책으로 다가왔으며 반대로 인수사 직원들은 이런 구조조정에 대해서도 큰 불안을 느끼지 않고 오히려 좀더 나은 자리로 갈수 있는 발판이 형성된다는 답변을 했다. 하지만 향후 통합된 문화를 이루기 위해서는 큰 걸림돌이 된다는 점을 살펴볼 수 있었다. 또한 성공적인 M&A를 이루기 위해서는 조직원들이 상호이해하고 따르는 통합된 커뮤니케이션이 필요하다는 사실을 다시한번 살펴보는 계기가 되었으며, 합병 당시 조직원들과 원활한 커뮤니케이션을 하지 못했지만 조직을 성공적인 방향으로 이끌어내기 위해서는 조직원간 사내커뮤니케이션을 통해 기업의 비전을 공유함으로써 기업 경쟁력을 갖추고 합병의 시너지 창출을 기할 수 있는 관점에서 접근하고자 한 것에 그 시사점이 있다.
more초록/요약
The Korean economy hit hard by the unprecedented Asian financial crisis in 1997, was forced to seek help from the International Monetary Fund (IMF). Back then, the Korean economy had not held global competitiveness. As a result, reckless investments by many businesses pursuing expansion led to insolvencies, threatening their survival. In fact, a large number of companies went bankrupt and closed their doors. Financial institutes, whose priority is stability, were not immune to the financial crisis as insolvencies in their ranks showed. Against this backdrop, this study deals with: 1) the differences in acceptance of communication between employees of both the acquiring and the acquired companies which occurred in the process of consolidation of insurance companies that attempted an M&A due to corporate insolvency when Korea sought a bailout from the IMF, 2) how they addressed cultural conflicts and differences caused by different corporate cultures, and how they combined them for cultural integration. Further, the research takes a look at which types of communication methods were used in the process. Interviews were conducted of employees at the acquiring and the acquired companies. In？depth face to face interviews were also held to look at the qualitative aspect of how they felt during the consolidation process. Existing organizational studies on M&Acompanies have concentrated on the external, especially financial, aspects of the consolidation. They tend to look at how a forced restructuring contributes to downsizing and increased efficiency within an organization. Such involuntary consolidation, however, comes with a lack of communication between employees and exerts negative influences and possibly leading to distrust towards the company they belong to and their co-workers --not the synergy effects an M&A aims for. This then also stands in the way of growth and development of the company. Therefore, research was conducted based on the perception that not only financial consolidation but also communication between employees is a prerequisite for organizational integration. The in-depth interviews were conducted of eight working-level employees such as assistant managers, managers and deputy general managers. Assistant manager refers to those who have worked at the headquarters, and managers and deputy general managers are those with work experience in the headquarters and of managing branches. Questions dealt with in the study are as follows: Question 1. Are there differences between employees of both the acquiring and the acquired firms in acceptance of communication after an M&A? Question 2. Which communication methods should be used to bring harmony and to address post ？M&A blues？ such as culture clashes resulting from differences in corporate cultures? The analysis shows that there were no distinctive differences in terms of information sources for communication between employees of both the acquiring and the acquired firms. Contrary to this, differences in attitudes of acceptance were stark. Because there was a lack of official announcements and of attempts to help employees better understanding them, employees relied and put importance on news from outside sources for communication. They arbitrarily interpreted news heard by word of mouth or unofficial channels, and based on their interpretations they tended to forecast what would happen next. It turned out that employees did not share an understanding of the different corporate cultures and were not friendly to their counterparts from the other firm during the early stages of acquisition, showing that they experienced a culture clash. Typical M&As refer to an absorption acquisition of a smaller firm by a larger one, while the subject of this research is a buyout of a company(the targeted one) by a business entity that was three times smaller than the target company. The study found that there were many cases of conflicts due to differences in corporate cultures in the process of absorption and integration. Also, rather than nurturing the talented workforce of the target company, duplications and overlaps became an excuse for downsizing. Older employees were the target of restructuring despite beingexperienced and talented. As for the restructuring efforts, employees of the target company felt that personnel policy was always unfair whereas their counterparts from the acquirer answered that they were not affected and that the restructuring laid a foundation for promotion. These differences between employees turned out to be detrimental to cultural integration. This study was an opportunity to re-examine the significance of mutual understanding between employees and communication for a successful M&A. This study holds significance given that it shows that in the case where employees from one company failed to communicate with those from the other at the time of acquisition they need to use internal communication for a successful acquisition. Furthermore, it is necessary that employees share one vision of a company？s future to increase a company？s competitiveness and create synergy from an acquisition.
more