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한국 식품기업의 중국시장 사업전략에 관한 연구(면류 제조업체의 진출사례 중심으로)

신학준

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2001년, 중국의 WTO 가입에 따른 유통산업의 개방으로 거대한 중국 내수시장의 성장에 대한 기대는 많은 글로벌 기업들의 중국 시장으로의 진출과 투자를 재촉하고 있고, 현재 중국 내수시장은 세계 글로벌 기업들의 각축장으로서 시장을 선점하려는 경쟁이 더욱 치열해 지고 있다. 중국 도시인구의 증가와 소득수준의 향상으로 주요도시의 1인당 GDP가 1만 달러를 상회하고 있으며, 특히 대도시 지역을 중심으로 식품의 고급화, 브랜드화, 고가화 추세로 전환되고 있어 식품수요에 대한 양적, 질적 변화가 예상되고 있다. 우리나라의 라면시장은 19...
2001년, 중국의 WTO 가입에 따른 유통산업의 개방으로 거대한 중국 내수시장의 성장에 대한 기대는 많은 글로벌 기업들의 중국 시장으로의 진출과 투자를 재촉하고 있고, 현재 중국 내수시장은 세계 글로벌 기업들의 각축장으로서 시장을 선점하려는 경쟁이 더욱 치열해 지고 있다. 중국 도시인구의 증가와 소득수준의 향상으로 주요도시의 1인당 GDP가 1만 달러를 상회하고 있으며, 특히 대도시 지역을 중심으로 식품의 고급화, 브랜드화, 고가화 추세로 전환되고 있어 식품수요에 대한 양적, 질적 변화가 예상되고 있다. 우리나라의 라면시장은 1963년 일본의 기술을 도입하여 처음 국내에 라면을 선보인 이래 지난 40여 년간 지속적인 제품개발과 관련기업의 노력으로 현재 2조원(17억달러), 32억식 시장을 형성하고 있다. 하지만 90년대 중반부터 국내 라면시장은 포화상태에 접어들어 성장이 둔화되고 있는 반면, 중국 라면시장은 빠른 도시화로 인한 생활패턴의 변화로 매년 높은 성장을 지속하여, 현재 37억 달러, 500억 식 시장으로 세계 최대 라면 소비국으로 성장하였고, 국내외 많은 기업들이 중국 면류시장 진출함으로 인해 치열한 시장경쟁이 한창이다. 세계 최대의 라면시장인 중국 면류 시장에 진출한 우리나라와 외국(대만) 면류 제조업체의 국가별 사업전략을 중국 라면시장의 진출 사례를 통해 살펴보면 아래와 같다. 1. 중국기업의 사업전략으로는 첫째, 중국정부의 다각적인 지원 및 경쟁력 있는 원자재 소싱(Sourcing)능력을 구비하여 현지 소비자 입맛에 맞는 친숙한 맛의 저렴한 제품을 개발하고 있다. 둘째, 대리점을 통한 간접판매 방식을 위주로 과거 정부의 배급유통인 양식국(糧食局) 산하의 유통을 활용하여, 별도 개척을 위한 추가비용 없이 시장을 확대 하고 있다. 셋째, 중국의 유명인을 활용한 스타 마케팅을 추진하고 있는데, 특히 중국 및 홍콩의 인기배우를 광고모델로 적극적으로 활용하고, 애국심을 호소하는 광고 멘트를 통해 많은 현지 소비자의 호응을 얻고 있다. 2. 외국(대만)기업의 사업전략으로는 첫째, 시장진입 시 면밀한 산업환경분석을 통해 목표시장을 선정하고, 선발업체와 차별화된 고가제품을 시장에 출시하였다. 둘째, 초기 시장 진출 시 고가정책으로 고급 이미지 구축하였고, 시장확대를 위해 이원화된 브랜드 전략을 추진하였다. 셋째, 현지고객 중심의 제품설계와 소비자활동, 판촉을 실시하였고, 현지정부와 결속력을 높이기 위해 다양한 공익활동을 추진하였다. 3. 한국기업의 사업전략으로는 첫째, 시장진입 시 시장을 세분화하고 목표고객을 설정하여 경쟁업체와 차별화된 고가격, 고품질 제품으로 자리매김하였다. 기존 시장의 경쟁업체 제품과 차별화된 제품을 출시하여, 빠른 성장은 아니었지만 경쟁업체가 보유하지 않은 특화된 시장을 확보하였다. 둘째, 고객 지향적 제품출시를 위해 사내조사 및 FGI 조사를 통해 상품화를 검증하였고 제품 판촉에 차별화된 광고문구를 개발하여 TV, Radio 및 기타 광고를 통한 마케팅 믹스전략을 추진 하였다. 셋째, 주요 생산거점을 중심으로 현지 완결형 사업기반을 마련하여 사업의 시너지 효과를 창출했다. 본 논문의 사례에서 거론되는 중국 면류 시장진입에 실패한 한국 면류 제조기업의 경우, 중국의 시장 및 소비자에 대한 이해 부족에서 기인하였고, 향후 중국시장 진출을 계획하는 기업이 관련분야의 성공사례들을 분석하고 이해한다면 중국에 이미 진출한 외국기업과 중국기업과의 경쟁에서 보다 효과적으로 대응할 수 있을 것으로 기대된다. 우리나라 기업의 성공적인 사업정착을 위해 보다 진보적인 현지화 전략 수립이 필요하다. 구체적인 내용을 세가지로 요약해 보면, 첫째, 현지 파견직원의 심도 있는 중국어의 이해가 필요하다. 중국어란 단순한 그들의 언어만을 말하는 것이 아니라, 그들의 언어 속에 녹아 든 역사와 문화, 풍습 등이며, 그것들을 알아야 그들에게 다가갈 수 있을 것이며, 그들과 한데 어울려 섞여야 그들의 마음속에 깔려있는 그들의 생각을 알 수 있을 것이다. 그들을 겪다 보면 같은 동양권의 사람들이지만 그들과 우리는 많이 다르다는 것을 느낄 수 있다. 중국사업에서 성공하기 위해서는 현지 중국인 들과의 언어소통은 필수불가결한 요소이다. 통역을 통해서는 그들과 펑요(朋友)가 될 수 없고 꽌시(關係)를 구축하기가 어렵다고 본다. 특히 현지직원을 관리하는 한국파견직원은 현지인과의 직접적인 교류를 위해 중국어 소통 능력을 제고하여야 한다. 둘째, 현지 우수인재를 확보하고 육성해야 한다. 현지화는 결국 현지인에 의해 완성되는 것이므로 이를 위해 우수한 인재를 확보하고 육성하여야 하고, 상호 신뢰를 바탕으로 한 인간관계의 형성, 소유와 경영의 관계를 효율적으로 운영할 수 있는 시스템, 그리고 현지인 고객을 대상으로 상품과 서비스를 제공할 수 있는 기업문화의 중국화가 중요하다. 중국의 현지인이 최고경영자로 직접 경영을 한다면 기업의 경비절감 효과뿐만 아니라 마케팅 전략 수립 시 중국의 “구어칭(國情)” 즉, 정치, 경제, 사회, 문화적 특수한 상황에 맞게 기업을 운영 할 수 있을 것으로 기대된다. 마지막으로 고객중심 브랜드의 육성이 있다. 중국은 방대한 소수민족을 포용한 다민족 국가로, 지역별로 많은 문화적 차이를 보이고 있다. 따라서 현지 시장을 세분화하여 지역별로 차별화 전략을 수행한다면 많은 비용과 시간이 필요하므로, 이런 경우 중문으로 된 네이밍 전략을 육성해야 한다. 중국인의 문화와 사고에 적합하고, 너무 드러나지 않고 함축된 뜻을 가진 브랜드는 중국인들 사이에서 회자되어 많은 소비자들의 사랑을 받을 수 있을 것이라고 생각한다.
초록/요약moremore
As China joined WTO in 2001, it signaled the opening of the distribution industry, and accordingly, many multinational companies have currently entered and invested in the Chinese market. As a result, the Chinese market has developed into a competitive market with numerous multinational companies tr...
As China joined WTO in 2001, it signaled the opening of the distribution industry, and accordingly, many multinational companies have currently entered and invested in the Chinese market. As a result, the Chinese market has developed into a competitive market with numerous multinational companies trying to take a leading position. Along with the increase in urban population, the food market has expanded, recording over $10,000 of GDP per capita in major cities. As a result of the luxury, brand value, and high price trends for food demands, both in terms of qualitative and quantitative aspects, have been expected for the food industry within major Chinese cities. The Korea instant noodle market, with Japanese technology first introduced in the 1960s, has achieved continuous development of products, resulting the market to grow as much as 2 trillion won (1.7 billion) market. However, the domestic instant noodle market has become saturated since the mid 1990s, while the Chinese market has grown into the world's largest producer and consumer of ramen following the rapid migration into urban areas and subsequent changes to lifestyle. An investigation of the business strategies for the Chinese instant noodle market through the cases of market entry of Korean and overseas (Taiwanese) manufacturers shows the following business strategies for the Chinese instant noodle market. 1. As business strategies for Chinese companies, First, through various forms of support and competitive raw material sourcing capabilities of the Chinese government, tasty and inexpensive products have developed products that suit the tastes of local consumers. Second, through indirect sales methods through agents, market distribution expanded at no extra cost by utilizing public organizations under the past government’s food distribution networks. Third, Chinese celebrities are utilized for star marketing. Especially, popular Chinese and Hong Kong entertainers are gaining people’s support as well as through PR that elicits patriotism. 2. As business strategies for Overseas (Taiwanese) companies, First, upon entering a market, companies designed their target market through a detailed analysis of the industrial environment and differentiated value-added products. Second, upon initial market entry, companies took a high price policy to create a luxurious image. Moreover, companies conducted dual branding for market expansion through market segmentation. Third, companies conducted product designs and consumer promotion activities with a focus on local consumers. 3. As business strategies for Korean companies, First, upon initial market entry, companies marketed products with high price and high quality. By releasing products differentiated from competitors, they were able to acquire different markets from competitors regardless of the slow growth. Second, internal and FGI researches for the establishment of detailed product release strategies verified commercialization efforts. Third, a circular business structure developed to create synergy effects while creating subsidiaries for related business. The cases of Korean noodle manufacturers who failed to enter the Chinese market discussed in this paper prove that the lack of understanding of the Chinese market could lead to business failure. The successful cases of entrance into the Chinese market prove that such understanding could cause more effective responses from Chinese and overseas competitors. A summary of the detailed contents into three areas shows, First, deep understanding of Chinese language is necessary for employees dispatched to China. Here, Chinese does not simply refer to the language, but it includes history, culture and values reflected in their idioms and expressions. Such understanding would allow employees to be aware of thoughts and concepts mixed in their expressions. Chinese people are very different from Koreans. Hence, effective communication is a key determinant for a successful Chinese business. It would be difficult to develop companionship and relationship through the use of interpreters. Particularly, managers dispatched from Korea who manage local employees must possess the skill to communicate directly and effectively. Second, development of outstanding local human resources is necessary. Ultimate localization must be completed by local employees. As a result, it is critical to acquire and develop outstanding local human resources. Chinese localization of a corporate culture is necessary in order to form mutual trust and provide products and services to local consumers by providing a system which manages human relationships and management relationships effectively. If a Chinese local CEO was to operate a company, it can not only save costs, but also allow management of a company suited to the conditions of China, in terms of politics, society, culture, and other important aspects. Lastly, powerful brands must be developed. As a country with multitudes of different nationalities, China has significant cultural differences region by region. Since market segmentation with different strategies for each region would incur high costs and time, the development of a powerful brand is necessary for the Chinese market. For example, naming strategies in Chinese is on demand. Names suitable to the Chinese culture and ideals, and those that are subtle in their meanings can be one way to widely promote brands to all Chinese people alike.
초록/요약moremore
自从在2001年中国加入世界贸易组织(WTO)以来,中国的对外贸易更加开放, 国内市场的迅速成长,吸引了众多国外企业对中国市场的投资,市场竞争越来越 激烈。 随着中国城市人口增加,引起了中国食品消&#3...
自从在2001年中国加入世界贸易组织(WTO)以来,中国的对外贸易更加开放, 国内市场的迅速成长,吸引了众多国外企业对中国市场的投资,市场竞争越来越 激烈。 随着中国城市人口增加,引起了中国食品消费扩大,尤其是主要城市人均国内生产总值(GDP)已达到一万美元,以大城市为主走上食品的高级化,品牌化,高档次化的趋势。 韩国方便面市场在六十年代引进日本技术并成功生产方便面后,在过去的四十年不断进行产品开发,目前已经形成了约2兆韩币的方便面市场。但从九十年代中期开始国内方便面市场已经呈现出饱和的状态,成长迟钝,相反中国国内的方便面市场因城市化的加速以及生活方式的改变,方便面市场在中国的发展非常之快。最初在80年代后期以零食为开始的低价方便面,如今已成为代替主食的高品质,高级化的食品。目前中国已经成为世界最大的方便面生产国和消费国。 把已成为世界最大的方便面的中国方便面市场,通过外国(台湾)企业和中国本地企业的竞争版图来介绍一下我国方便面制造企业的成功因素 如下为在中国方便面市场的成功因素。 1.中国企业的成功因素 ; 第一,中国政府的多元化支持,以及有竞争力的原材料供应,有助于成功开发出对适合中国当地消费者口味的低价产品。 第二,通过代理商的间接销售方式,利用原先属于国家粮食局的国营企业渠道,不花费其他附加费用扩大了市场铺货。 第三,通过中国有名人士或明星来进行市场营销,特别是邀请中国香港的明星演员,并运用呼吁爱国心的广告用语得到了国内消费者的支持。 2. 国外(台湾)企业的成功因素 ; 第一,进入中国市场之前对产业环境进行了密切的分析来确定目标市场,推出差别化的高价产品。 第二,初期以高价政策进入市场,并树立高价产品的认知度后,通过市场细分为市场的扩大进行了品牌的二元化。 第三,对中国实施了以顾客为中心的产品设计和促销活动。 3. 韩国企业的成功因素 ; 第一,进入市场初期以高价格,高品质做市场定位。推出了与竞争企业差别化的产品。虽然成长不是很快,但确保了未开发的差别化市场。 第二,为产品进入市场做细腻的战略,进行了社内调查及FGI调查验证了商品化。 第三,对主要地点分别进行相关事业的系列化,并配备当地完成形事业基础,充分发挥了共同协作作用。 本论文中的案例有在中国失败的韩国方便面制造企业,因为这些企业缺乏对中国的了解。如果他们充分分析外国企业在中国的成功案例,将来会有效地对应中国的当地企业和外国企业。对我们公司要解决得重要课题就是本地化战略的树立。把具体内容可以概括为三个。 第一, 需要韩国派遣职员能够充分又有深度地理解中国语。 中国语不只是单方面的语言而已,而是蕴藏在语言里的历史文化和习俗等等。只有理解这些才能更加与中国人接近并能理解他们所想和想要的。虽然都属于东方人群,不过在与他们接触重可以看出他们与韩国人有很多不同的地方。所以在如果想在中国成功语言沟通是必不可少的。单单通过翻译很难与他们成为真正的朋友,也很难确立一种关系。特别是对于管理中国工人的韩国派遣职员来说为了与中国人进行交流必须具备中国语能力。 第二, 要培养当地的优秀人才。 当地化最终还是要靠本地人来完成,因此必须要培养优秀的人才,通过互相的信赖和人际关系 建立有效的系统和企业文化的当地化。 如果中国本地人成为最高经营决策者的话, 除了降低成本大效益以外, 也可以树立营销战略时对中国的国情,政治,经济,社会及文化的特殊状况都会有效应对。 最后是培养超级品牌。 中国是一个多民族的国家,所以各地有各地的文化差异存在。所以要对各地进行市场细分对各地进行差别化战略,但这样会需要很多费用和时间,因此必须有中国特色的强力品牌,以中国语来命名。这适合中国人的文化和思考,不夸张,有含蓄的品牌会倍受中国消费者的喜爱。